传统银行总分行制度的不足:

一)没有定位，大而全；

二)同质化严重，缺乏专业性。从总行到分行到支行，只有客户大小的区别，而服务、产品、银行之间的竞争方式都是一样的；

三)是低效率、流程漫长、部门为政.

总之，总分行制，高成本、高风险、高消耗。

事业部制度的优点:

一)各行业/产品事业部必须有市场细分和客户定位，解决什么都做的问题。

二)有了更专业的商业模式和团队，事业部制能解决怎么做和服务同质化的问题。

三)事业部制还可在体系内将前台销售与中后台管理有效结合(?怎么结合)，形成更合理的资源配置和更有效的风险管理。

民生银行的做法:

2007年9月，民生银行再次将重点行业公司业务经营权从分行上收至总行，将公司银行部更名为公司银行管理委员会办公室，同时组建了地产、能源、交通、冶金四大行业金融事业部，贸易金融、投资银行、金融市场三大产品事业部，以及一个总行直属金融部——主要服务于中小企业客户的工商企业金融事业部。

改革遭遇的问题:

一)关系问题，其中包括事业部与分行、产品部门与客户部门、总行中后台职能部门与事业部；

二)能力问题，事业部的经营和管理能力，总行中后台职能部门对事业部的管理能力和服务支持能力也有待提高。

词:

议价能力 利差 资金池

市场营销组合（Marketing Mix）

市场营销组合这一概念是由美国哈佛大学教授尼尔·鲍顿（N. H. Bor den）于1964年最早采用的，并确定了营销组合的12 个要素。随后，理查德·克莱维持教授把营销组合要素归纳为产品、订价、渠道、促销。

4Ps: 产品（Product）、地点（Place）、价格（Price）、促销（Promotion)

      1960 年，麦卡锡

6Ps :产品（Product）、地点（Place）、价格（Price）、促销（Promotion)  政治（Politics）和公共关系（Public Relations）

      科特勒提出,主要应用实行贸易保护主义的特定市场,战术性营销组合。

10Ps:产品（Product）、地点（Place）、价格（Price）、促销（Promotion)  政治（Politics）和公共关系（Public Relations）研究（Probing）、划分（Partitioning）即细分（Segmentation）。优先（Prioritizing）即目标选定（Targeting）、定位（Positioring），

      科特勒.新提出的4P：研究（Probing）、划分（Partitioning）即细分（Segmentation）。优先（Prioritizing）即目标选定（Targeting）、定位（Positioring），称为战略营销.他认为，战略营销计划过程必须先于战术性营销组合的制订.

 11Ps:     到九十年代，又有人认为，６Ｐ组合(产品、价格、销售渠道、促销、政治力量和公共关系)是战术性组合，企业要有效地开展营销活动，首先要有为人们（people）服务的正确的指导思想，又要有正确的战略性营销组合,4P（市场调研 probing、市场细分partitioning、市场择优prioritizing、市场定位positioning）的指导。

市场营销组合策略

影响企业营销有两类因素，一类是企业外部环境给企业带来的机会和威胁，这些是企业很难改变的；另一类则是企业本身可以通过决策加以控制的。企业本身可以控制的因素归纳起来主要有以下四方面：

　　⑴产品策略

　　产品策略包括产品发展、产品计划、产品设计、交货期等决策的内容。其影响因素包括产品的特性、质量、外观、附件、品牌、商标、包装、担保、服务等。

　　⑵价格策略

　　价格策略包括确定定价目标、制定产品价格原则与技巧等内容。其影响因素包括分销渠道、区域分布、中间商类型、运输方式、存储条件等。

　　⑶促销策略

　　促销策略是指主要研究如何促进顾客购买商品以实现扩大销售的策略。其影响因素包括广告、人员推销、宣传、营业推广、公共关系等。

　　⑷分销策略

　　分销策略主要研究使商品顺利到达消费者手中的途径和方式等方面的策略。其影响因素包括付款方式、信用条件、基本价格、折扣、批发价、零售价等。

　　上述四个方面的策略组合起来总称为市场营销组合策略。市场营销组合策略的基本思想在于：从制定产品策略入手，同时制定价格、促销及分销渠道策略，组合成策略总体，以便达到以合适的商品、合适的价格、合适的促销方式，把产品送到合适地点的目的。企业经营的成败，在很大程度上取决于这些组合策略的选择和它们的综合运用效果。

市场营销组合策略应用的约束条件

一、企业营销战略 二、企业营销环境 三、目标市场的特点 四、企业资源情况

市场营销组合应用中须处理好几个相应关系

1.营销组合策略与营销战略

 2.营销组合与营销环境

 3.市场营销组合与市场细分，目标市场，市场定位

4、市场营销组合与产品生命周期

5.市场营销组合与供求状况

6.营销组合因素与市场发展策略

7.市场营销组合与消费者状态

一、两大股东

二、包经营、后并购

三、准确定位公司业务新领域

四、学习、改进、颠覆

五、共同愿景

六、就地取“才”

参见麦肯锡季刊中集集团总裁麦伯良专访：http://china.mckinseyquarterly.com/Strategy/Globalization/China_CIMC_2150

起因：

    随着空调市场竞争的加剧，各个商家为了争夺利益，特别是同属某一品牌的经销商为了追求利益，降价、窜货、恶性竞争等状况时有发生。同样，作为格力也面临着这样的问题。有一件事在今天看来，是导致董明珠下定决心创造出一个全新的销售模式的引火线。

　　格力在湖北拥有四个经销大户，他们的经营业绩一直都不错。但是，在当年的一场空调大战中，这四家为了抢占地盘、追求利润，开始搞竞相降价游戏，几个回合下来，格力空调在湖北的市场价格体系被冲得七零八落。最终，商家“肉痛”，也严重影响了格力正常的市场体系，损害双方利益。

经过：

1）1997年12月20日，湖北格力销售公司成立，这家由珠海格力电器联合武汉地区四家有实力的经销商，五家共同出资组建、各占股份、并实施年底共同分红的专业空调销售公司。这标志着董明珠理想中的“股份制区域性销售公司模式”计划正式开始实施。股份制区域性销售模式的实质就是在每个省选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售公司，组成“利益共同体”，共同来操控区域实施，达到共赢的目的。在这其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。

    这种以股份制组成的销售公司模式是，渠道、网络、市场、服务全部实现统一，共同做市场共同谋发展，开辟了独具一格的专业化销售道路。

2）随着这一模式在湖北取得了阶段性成功之后，格力便迅速迈开步伐，将这一模式向全国其它地区全面推广，先后在重庆、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售公司，成为格力空调参与激烈市场竞争的 “杀手锏”。这些区域销售公司为格力电器在“空调大战”中屡创佳绩，打下了坚实的基础。

     格力的渠道简单说来是“三级体制”规划，厂家→厂商联营体→渠道体。这里面，厂家是决策层，厂商联营体是执行层，渠道体是格力到达最终消费者的平台和桥梁，可以说，厂商渠道联营体这个环节是核心环节，要承上启下，同时又有销售任务的分解完成压力。

3）格力的安徽分公司出现问题。据内部人士透露：安徽格力与格力总部的矛盾是在4月中旬滋生的。随后格力总部就强行封了安徽格力的银行账户和仓库，安徽格力至此彻底停止销售。随后，格力总部方面认定安徽格力总经理在企业内部管理过程中违规越权，主要是因为货款不及时交回总公司，并越过格力派去的财务部长，将资金调为他用。

　　其实早在这件事情发生之前，湖北格力已经出现过类似的问题，据《财经时报》分析，湖北销售公司最先成为格力与区域大户“较劲之地”，2000年末格力电器认为，湖北公司一些人想采用“移花接木”和“偷梁换柱”的手法，借格力品牌搞“体外循环”，将格力的资源转移到个人注册的小公司中去，损害二、三级经销商的利益，从中牟取暴利。湖北格力公司却认为，格力由于迅速发展，脑子里的“帝王意识”日渐增强，不把各地的销售公司放在眼里。 2001年初，珠海格力在湖北成立了一家“新欣格力公司”取代湖北格力销售公司。而当时湖北格力的总经理郎青得到信息却是在前一天上午十点。随后，年销售逾5亿的湖北格力销售公司开始停止营运，董事长兼总经理郎青被炒鱿鱼。同样的事情，在东北等地销售公司也出现，曾一度蔓延到全国各地其它销售公司。

     厂商在创业初期是肝胆相照，随着创业的成功，企业的发展壮大，就面临着利益分配不均，彼此都开始看不起对方，这实际上是一种商业经营伦理底线的把握。

　　在双方的合作过程中，随着销售分公司的不断壮大，商家的实力也在增强，其规模和资金实力在这一过程中得到迅速膨胀，而此时也正在双方合作的黄金期。如果任何一方因为任何问题产生利益冲突，原本的商家就会产生很大的心理不平衡，它就会认为格力在区域市场能够取得今天的成绩，它是功不可没的。在产生心理自大后的不平衡，就出现了商家不遵守双方协议的举动，如采用移花接木和偷梁换柱的手法，借格力品牌搞“体外循环”，将格力的资源转移到个人注册的小公司中去，以损害二三级经销商的利益，牟取暴利。

　　而作为格力而言，必须要维护其自身利益，特别是格力作为其体制运行过程中隐藏的主人，必然要把握销售分公司的主动权，例如在各个销售分公司内部，财务部长均是从格力总部统一派遣，与格力总部保持垂直关系，对格力负责。同时，在政策的控制上，格力也把握着主动。在这样的情况下，格力也很容易产生居高临下的态度，不把各地的销售分公司放在眼里。

　　还有一个很重要的问题，维系厂家之间的纽带是利益，但经销商是以利益为中心，其实力一旦足够强大，对厂家的政策也就不会言听计从了。这种利益关系在很大程度上决定了这种操作模式究竟能够走多远。

4）格力悄然开始了其渠道8年以来的第一次手术，初步计划从广州、深圳及东莞等地销售公司入手。　

　　第一步，格力首次向分公司注入资金，增持两个分公司的股份，达到控股目的。在以前的模式中，格力只输出品牌和管理，占有少量股份。而此前广州分公司最大股东欧阳权已退居次席，只占有少许股份，前东莞分公司大股东张振平也被格力拿下。　

　　第二步，在此基础上，格力任命从总部派去的谢斌和段军分别任广州分公司董事长和销售主管，总经理由另一股东王玉权担任。前董事长欧阳权已不在广州分公司任职，前任总经理吴卫平从8月19日起就开始休假。吴卫平此前是广东东泽电器总经理，4个月前刚刚被董明珠请至格力。吴卫平说，早在7月份，这种变革就已经开始。　

　　其三，重新划分销售区域，将从化、番禺、花都和清远等分公司直接划入广州分公司，惠州、东莞等分公司被划入深圳分公司。由此，广州和深圳销售公司势力范围得以加强。

5）近年来，随着空调市场竞争的加剧，价格战持续不断，厂家的利润不断走低。在这种情况下，以渠道为重的格力必须要减少流通环节才能足够获利，因此，此举应是格力向二、三级经销商挺进的一种表现。也就是说，格力想逐步越过各省大的经销商，直接与地区级和县级大的经销商打交道。在操作模式上，其他的品牌只有两道环节，唯独格力有三道环节——中间的销售公司作为一个利益主体，摊去了巨大的一块利润。现在格力是时候把这块利润拿回来了。　

　　其实，董明珠自己也曾道明了个中深意。她说，今后销售分公司是不留利润的，它得到的只是合理的劳务费用，以及品牌提升带来的价值。在盈利为第一要义的前提下，这种变革或许是不以人的意志为转移的。

　　其实，无论真正的目标是什么，但有一点可以知晓，任何打破利益格局的变化都有可能伤筋动骨，甚至会出现大面积的冲突，三年前的那一幕幕格力并不想重演。以雷厉风行而著称的董明珠，到底会带领格力是采取“和平演变”，还是继续实施“铁腕政策”强制招行，它做好了这种变革的准备吗？　

分析：

格力模式的四大软肋
　　
　　据记者多年的调查与观察，曾经被奉为“管理经典”的格力模式为何风光不再，主要在于以下几点：

        其一，国美、苏宁、大中、永乐等强势渠道的崛起，彻底改变了中国家电业的流通结构，格力那种“小而全”的流通模式已远远不及苏宁、国美等“大而专”的连锁模式，格力模式失去了风行的大前提，或者说格力死抓中小经销商，远离流通主渠道，无疑是“拾了芝麻，丢了西瓜”，得不偿失。另外，在产品同质化的今天，消费者非格力不买的现象并不存在，格力空调专卖店基本上都是在惨淡经营，步履维艰。
　　
　　其二，中小经销商大多进取心不强，小富即安思想严重，也缺乏苏宁、国美那样的现代化管理机制，导致格力渠道模式的经营水平与专业连锁大卖场的差距大；
　　
　　其三，在北京，国美、苏宁、大中的市场占有率高达90%，在其它大城市，大多超过50%，这使得专业化的家电连锁卖场成为渠道的第一主角，格力在国美、苏宁、大中均没有成为数一数二的主推品牌，因而处于一个远离主战场的很尴尬的地位；
　　
　　其四、格力在渠道管理中，一方面依赖于大量中小经销商，另一方面又想讨好苏宁与国美等主渠道，此种“脚踩两只船”的战略最终是“两头不讨好”，美的空调老板何享健退出东泽家电零售连锁时，也是因为“两头不讨好”才痛下决心卖掉东泽的，所以，格力空调只有步美的后尘，壮士断腕，才能重获新生，否则，格力空调的前景实在堪忧！

机会生存

　　“格力模式现阶段仍能生存，实际与家电连锁巨头网络布局相对滞后有关。”国美电器品牌总监何阳青对格力模式的复辟另有看法。在何阳青看来，中国家电连锁业还在整合发展阶段，远没有达到“大连锁”目标，三、四级市场、农村市场国美尚未进入，而这些市场还有较大需求量，这是格力模式能生存的原因。

　　陆刃波进一步指出，目前中国家电市场规模达5000亿元，其中一、二级市场占53%，三、四级市场占47%、即有2350亿元的市场容量。而三、四级市场恰是国美、苏宁目前势力范围尚达不到的。因此，只要国美、苏宁一天不进入三、四级市场，格力模式就能存在一天。

　　“但存在并不意味安全，格力模式也有风险。”有业内人士分析格力刚发布的中期业绩：将应收票据和应收账款合计为应收款项，并以此作为下游企业欠款，格力的下游欠款规模最大达51.4亿元，占其当期收入41.67%。而美的相关占比为26.66%、海尔为22.08%。

　　再把应付票据和应付账款相加，作为公司欠上游企业的钱。格力欠款为86.99亿元，占当期收入70.52%；美的欠款则为53.38亿元。

　　“从社会分工角度讲，制造业专注于研发、生产产品，零售卖场专注于销售产品，这是社会资源的节约。”何阳青表示：“空调企业应着眼长久自愿做出根本性的战略变动，盲目延续或照搬在市场成长期成功的企业的经验，只是一种机会生存。”

到底那种渠道模式才是最好的

格力的渠道该往那方面发展？对格力的渠道变革我在此发表些个人观点：1.在一线二线市场应当以大型连锁家电超市为主要销售渠道去争夺市场，再辅以专卖店做好形象展示和销售服务工作。2.在三四线市场推动渠道重心下沉，完善销售网络布局并对终端进行精细化管理。

一．在一线二线市场应当以大型连锁家电超市为主要销售渠道，去争夺市场份额，扩大自己在市场上的影响力，再辅以专卖店做好形象展示和销售服务工作。

    1．为了适应目前市场的发展，扩大在一线二线市场上的占有率，增强在市场上的影响力，格力大举进入国美等大型终端是一种必然选择。
   
    同传统渠道相比新兴的国美等大型终端有前者所不具有的成本优势和强大的市场影响力，他们以其丰富的品类，低廉的价格及全国统一的形象颠覆了百货大楼、家电大市场等传统销售渠道的市场主导地位。短短几年，以国美、苏宁、五星、永乐为代表的家电连锁业迅速崛起，垄断了一线二线市场家电销售的绝大部分份额。其实以大型连锁超市为代表的商家势力的兴起是经济发展，社会分工的一种必然趋势，在美国，家电市场80%以上的销售份额都被BestBuy等三大家电连锁巨头所垄断。
   
    近几年格力虽然一直保持着很高的销售增长率，但在北京、上海等一线城市，格力的传统渠道正在受到国美们的强力冲击，同格力在全国总体业绩的快速增长相比格力在这些一线城市的表现却不尽人意，这和格力对国美等大型终端的政策是不无关系的。这其中有两个问题值得格力引起注意：首先，一线市场的家电销售基本上已经被大型终端所垄断，虽然这些地方的空调保有率已经很高，市场趋近于饱和，但绝不可能忽视它的总体市场容量，就每年的更新换旧都可以创造为数不少的销售额，格力没有理由不去争取。其次，国美等大型终端已经成为各大家电厂家展示其产品和品牌的最大舞台，对整个家电市场有着超强的的影响力和号召力，一线市场也是各个有志于打造国际性品牌的中国企业所必需占领的制高点，在这些市场的高占有率可以为自己树立一个高端的品牌形象。而格力在其中的淡出，给市场带来格力品牌衰退的错觉，以为格力已经退出空调品牌第一梯队，这不仅会直接影响在一线市场的销售，也将给二、三线市场带来巨大的负面影响，最后可能使格力变得越来越像一个二、三线市场的“农村品牌”，这对格力今后的发展，包括国际化道路都是很不利的。
   
    所以对新兴的大型终端格力不应当采取排斥的态度，而是要跟随市场发展去积极主动地适应。在一线二线市场格力应当积极地调整自身的价格体系加强同各大型终端的合作，争取更高的市场占有率，增强自己在市场上的影响力。同国美的矛盾也应当以协调解决为上，在为了双方共同利益的前提下寻求合作的可能。

    2．对原有专卖店采取保留与改造相结合的方式，充分发挥专卖店的服务和形象展示功能，提高顾客满意度和提升格力的品牌形象。
   
    大举进入大型终端肯定会影响格力在一线二线市场传统渠道的销售，为了缓和冲突，格力可以保留原有的设在居民社区远离大型终端的专卖店，由于空间距离的存在，它们同大型终端在争夺顾客上不存在那么激烈的竞争，同时这些贴近社区的专卖店能提供及时的售后服务，这是格力不能割舍的一个优势，所以这些专卖店是可以较完整地保留的。对那些位于中心商圈、邻近国美等大型终端的专卖店，可以进行适当的改造，削弱它们的销售职能，将它们主要用作形象展示和提供售后服务，以避免渠道冲突的产生。这些被改造的专卖店可以提供丰富的产品展示及空调方面的咨询甚至体验，再配合格力原有的优良售后服务，能更好地塑造格力的专业形象，形成一种其他企业所不具有的竞争优势。
   
    国美等大型终端目前还处于跑马圈地的粗放式增长阶段，在对卖场的精细化管理上做得不够，对空调产品来说，素有“三分质量、七分安装”之说，大型终端与专业性的空调渠道相比，在产品的售后服务方面还有不小的差距，他们一般采用服务外包，并不具备自身的售后服务队伍，一到服务需要高峰期就会遭遇售后服务瓶颈。而服务也正好是格力专卖店的优势和成功所在，所以格力可以考虑在服务方面同大型终端加强合作，进行优势互补，充分利用他们的销售能力和自己专卖店的服务能力。甚至双方可以签订相关的售后服务协议，让格力专卖店不仅仅为格力的产品提供售后服务也为其他空调产品提供一定的维修方面的服务。这种合作关系的建立不仅能是双方建立更紧密的合作关系，也能为格力在供货价格上赢得更多商讨余地。

二、在三四线市场进行渠道变革，使重心下沉，更加贴近终端；同时完善销售网络布局，对终端进行精细化管理。

    1．随着空调市场逐渐走向成熟，产品同质化严重，竞争不断加剧，整个行业微利时代已经到来，如何提高分销效率，减少渠道成本成为各厂家现在竞争的重点。因此格力有必要对原有渠道进行改进，提高整个渠道的运行效率，降低运营成本。
   
    随着终端市场的逐渐饱和、上游原材料价格的上涨，以及国美等大型连锁家电超市在供货价格及进场费上的“压榨”，家电厂家的利润已经越来越薄，而市场竞争的激烈程度却未见缓和。面对这种形势，格力除了走产品、服务差异化道路之外，还应当尽力去缩短渠道长度，提高其运行效率和降低运营成本。可以通过淡化一级经销商的分销职能，强化其物流和售后服务职功能，从而实现对二三级经销商更直接的控制，达到使渠道重心下沉的目的。渠道的缩短也为格力向大型连锁家电超市直接供货提供了条件，因为不同渠道进货价格的差距缩小了，发生渠道冲突的可能性也减小了。在渠道调整中要充分照顾到各经销商的利益，采取渐进的调整方式。格力如果对一线二线市场的大型终端进行直接供货，可以将物流以及一些管理方面的工作交给一级经销商来做，让他们获得新的收入来源，另外可以将他们所在销售大区的大型终端的销售额算在他们的经销额内，列入年终考核内容进行奖励，相信这样的措施会使变革的阻力减小不少。

    2.目前全国一线二线市场逐渐饱和，三四线市场正在迅速发展，众多厂商将其列为下一步重点开拓的对象。面对竞争，格力应当在进一步完善自身的销售网络的同时加强终端的精细化管理，以巩固原有的优势地位。
   
    据有关资料显示，目前北京、广州等一级城市的家用空调普及率已达到80%以上，市场已呈饱和状态，上升空间很小。但在一些中小城市，空调的普及率甚至低于10%，目前全国有县级城市2800多个，大约5万多个乡镇，整个市场的空间还是很大的。据统计，近几年来三四线市场平均增幅高达30%，是一线二线市场平均增幅的3倍。从2005年开始，美的、志高、TCL、格兰仕等相继进入三四线市场，将空调行业的战火延伸到了三四线市场。而三四线市场正好是格力占有绝对优势的地方，面对对手的高调进入，格力应当在完善自己网络布局的同时加强对终端的精细化管理，利用专卖店做好形象展示和售后服务，强化消费者对格力的已有认知，巩固自身的优势地位。在三四线市场由于地域广阔、交通和物流相对落后等原因，进行空调安装和维修的成本比较大，服务的质量往往得不到保证，为此格力需要积极地去寻找解决办法。
   
        国美、苏宁等大型终端也开始将目光瞄向了三四线市场，不过他们在近几年飞速地扩张，自身庞大的规模还未能完全消化，扩张速度肯定会逐渐放缓，短期内对三四线市场还不会有太大的举动。不过格力必须做好相应的准备，因为他们对三四线市场的大举进入会严重的冲击原有的销售体系。格力如果能在在一线二线市场同他们建立良好的合作关系，定可为以后赢得更多的合作余地。

参考资料：

http://www.globrand.com/2004/6630-3.shtml

http://www.globrand.com/2005/10904.shtml

http://www.globrand.com/2006/60142.shtml

http://www.globrand.com/2007/71645-2.shtml

http://brand.globrand.com/gree/default_1.shtml

http://cmo.icxo.com/htmlnews/2007/10/25/1206069_0.htm

提要：

国际化条件

1. 是否身处最具国际化潜力的行业
2. 有无明确走向世界的理由
3. 能否得到政府支持
4. 是否具备全球化战略
   
   记者/欧阳明明 华 林
   
      在当前的中国，有多少家企业可以实现国际化？在中国企业国际化前景不明的时刻，这本是一个非常难以量化的命题。出人意料的是，IBM却给出了一个十分明晰的答案：60家。IBM的这份清单包括了47家国营企业和13家民营企业，除了联想、中石油、中海油、海尔、中兴、华为、中远洋、上海汽车集团和TCL等已经试水国际化的行业巨头，还罗列了一些低调、品牌并不出众的企业，其中有斯威特、人民电器、力帆、奇瑞、万向和雅戈尔等民营企业。把两类不同属性的企业放在一起让人错愕。为什么让实力和品牌知名度几乎不对等的企业并列在一起？以专业著称的IBM对此持有什么样的尺度？在IBM和复旦大学日前联合发布《中国企业走向全球，实践、挑战与对策》白皮书之际，《IT时代周刊》与白皮书撰写者进行了深入交流，并独家获准公布这６０家企业的完整名单……
   
   　　2006年4月4日，一份对当今中国企业全球化趋势、意愿、动机和挑战进行深入分析和研究的白皮书——《中国企业走向全球，实践、挑战与对策》在北京和媒体见面。这份由IBM中国商业价值研究院和复旦大学管理学院的专家们联合撰写的调查报告立即引起了企业界的强烈反响。
   　　据在第一时间读过它的学者向《IT时代周刊》谈感受时说，该白皮书有助于中国企业针对现状和特点，评估企业全球化的条件和水平、确定差异化的市场定位，进而实现从劳动力密集的低利润型商业模式，向全球价值链更高端的业务转移。
   　　不可否认，中国企业此前的一系列收购已经强烈表明他们开拓全球市场的雄心，并期望通过在全球范围内扩大资源及生产能力来加强企业的核心竞争力。只是囿于普遍存有的“国际化”认知误区——单纯出口产品，他们才走得如此迷茫和艰辛。
   　　国内外专家一致公认，“全球化”不局限于出口，一个全球化的企业需要具备全球管理能力、创新意识、对市场的深入理解和全球的业务网络，才能参与全球竞争并在行业价值链中获取最大收益。
   　　那么，把专家们认为的必备条件比照当前中国企业的实际情况，究竟会有哪些企业可以实现国际化？
   　　
   　　条件之一：是否身处最具国际化潜力的行业
   　　
   　　IBM的专家们把公司年销售额超过10亿美元视为企业能否国际化的第一项指标。
   　　据中国企业联合会、中国企业家协会联合发布“2004年经济普查”的相关数据显示，当年中国500强企业中年销售额超过10亿美元的企业共计290家（民营企业27家，国有企业263家）。与发达国家相比，较大规模的中国企业数量不多。在《财富》公布的2004年美国500强中，年销售额超过150亿美元的企业有143家，而同期的中国企业只有14家。
   　　专家组列出的第二项标准是全球化企业的“行业特征”，他们视那些规模较大、行业集中度较高、有一定出口能力的行业为较具全球化前景。通过这一轮筛选，剩下124家中国企业能满足国际化企业的“行业特征”。进一步根据企业在中国的市场地位、出口或海外业务占销售额的比重（15%以上），以及企业的全球化视野、目标及运营现状等因素进行筛选，最终满足条件的企业共计60家（13家民营企业和47家国有企业），其中有为人熟知的上汽、海尔、华为、联想、TCL、中海油和中石油等，还有快速成长的万向集团、美的、波导、奇瑞和力帆集团等。“未来中国的全球化企业将从这批精英企业中诞生。”IBM中国商业价值研究院的专家如此断言。
   　　在分别研究IBM专家出具的13家最具国际化潜力的民营企业和国有企业名单后，本刊记者发现家用电器、电子、汽车、能源和电信设备等行业的企业占据较大比重。其中，家用电器制造商6家（海尔、海信、创维、美的、奥克斯和格兰仕）、电子企业5家（京东方、TCL、正泰、人民电器和斯威特）、汽车及附属相关行业5家（上汽、吉利、奇瑞、力帆和万向）、能源企业3家（中石油、中石化和中海油）、电信设备提供商2家（中兴和华为）。
   　　中国企业家协会的负责人也向本刊指出：“这些企业所处的行业迎合了世界新经济的出现和全球产业转移的大势，他们的动向非常值得关注。”
   　　
   　　条件之二：有无明确走向世界的理由
   　　
   　　在一段时期内，一些西方国家对中国企业的国际化行为表示不理解，比较有代表意义的是美国和欧洲的彩电制造商，他们认为中国自身具有的内需市场足以消化中国企业的产能，并且，在中国政府大力倡导“扩大内需以取代出口来拉动GDP增长”的政策导向下，中国企业将会迎来更大的内需空间，他们不明白为什么中国彩电企业还要到外国地盘上和自己竞争。
   　　IBM的专家们完全不同意上述看法，他们就此指出，这些对中国企业国际化进程存有误解的人士忽视了中国企业发展的潜在需求，没有意识到这些需求反过来会成为寻求国际化的推动力。在分析国内25家有国际化潜力企业的实际情况后，专家们总结出了两点理由。
   　　首先是开拓新市场。中国各行业的利润空间差别非常大，高度垄断和国有企业掌控的行业如石油天然气、采矿、电信等利润丰厚；相反，对外开放程度较高，市场竞争残酷的行业却是产品价格不断下降，产能过剩和利润率趋薄为特征的行业如制造业的获利空间相对较小。
   　　首当其冲遭遇“微薄利润率”的是汽车和消费电子行业。中国汽车工业协会有关负责人告诉本刊记者，2004年中国汽车工业产能达到800万辆，销售数量为510万辆，接近300万辆的过剩产能致使国内汽车销售价格一降再降，其中低端轿车的价格平均下滑了9%，行业利润率微薄。
   　　“为了生存和更大的获利空间，中国汽车企业希望开拓更多新的国际市场，正因为此，我们才看到了一汽夏利、奇瑞和长城等中国产汽车的整车出口。”该汽车工业协会负责人把中国汽车制造商开拓国际市场的原因归咎为市场过度竞争。显然，联想、海尔、TCL和康佳等PC、消费电子制造商也正是基于上述原因而走向海外。
   　　前几年的价格血战下来，联想所在的PC行业、康佳，TCL所在的彩电行业已进入微利时代，再不走出去，生存都将出现危机。
   　　此外，IBM专家们所持的第二个理由是，有相当部分企业把国际化视为学习先进技术和管理经验的最佳途径。
   　　在白皮书发表之前不久，IBM发布的“全球CEO调查报告”就明确告诉企业界“创新是众多CEO们考虑的首要问题……面对高度竞争、瞬息万变的商业环境，创新是企业生存并持续发展的唯一途径”。
   　　“但是，目前中国企业仍然在低成本、低价格的层面竞争，缺乏创新技术和自主品牌，未能涉及高利润的服务领域。”IBM中国商业价值研究院研究分析员略带惋惜地评论。此外，他还注意到“中国的原始设备制造商大部分处于全球价值链的最底层，获得的利润率不足产品价值的5%，大部分产品利润都被那些有较强研发能力、有品牌影响力、有核心客户关系的外国公司收入囊中”的事实。因此，该研究分析员相信部分中国企业积极寻求与海外厂商的合作或直接选择海外兼并收购，就是为了获取技术及其他资源，以求摆脱价值链低端的制造者角色，提高企业的国际竞争力。
   　　
   　　条件之三：能否得到政府支持
   　　
   　　美国布什总统之于波音公司、法国总统希拉克之于欧洲空中客车公司、德国前总理施罗德之于西门子公司等，国家领导人和本国大企业间互利互惠关系让中国产业界眼馋。中国企业家也已经习惯了西方企业借助首脑外交获取中国订单的事实。而这些都一再表明，政府支持对本国企业的国际化无疑具有相当关键的助益。
   　　从2000年以后，中国企业界才开始享受到“经济外交”带来的甜头。据了解，国家发改委、商务部、财政部、外汇管理局等相继出台了一系列优惠政策鼓励企业走向世界舞台。而在2006年3月召开的第十届全国人民代表大会第四次会议上，温家宝总理在《政府工作报告》中指出，政府将“支持有条件的企业‘走出去’，按照国际通行规则对外投资和跨国经营，在境外建立加工基地、营销服务网络和研发机构”。
   　　相对于温家宝总理提出的要求，中国银行界代表国家意志支持部分优秀企业“走出去”的举措屡有出现。中国进出口银行、国家开发银行、四大国有银行都曾经提供部分国有及民营企业以低息贷款或更高授信额度等金融支持。2004年12月，华为公司获得国家开发银行100亿美元的授信额度用于开拓海外市场。中石油、中石化、中国五矿集团等企业也都获得了国家开发银行的信贷支持。
   　　据观察，和很多西方国家通行的手段相似，中国政府支持的另一种形式是通过向其他国家提供援助及贷款使“走出去”的企业间接获益。当中国政府向某一个发展中国家提供津贴或贷款时，接受援助的国家则通常优先采购中国厂商的产品或设备。而中兴、华为在开拓非洲及其他发展中国家市场时，就曾享受过这种间接的政府支持。
   　　此外，IBM的专家们也认可不少企业期待政府在维护公平的竞争环境、惩罚不法的出口贸易行为、协助解决国际贸易纠纷等方面帮助提升中国企业在全球市场整体形象的呼声。据专家反映，他们已经接收到部分中小型民营企业的呼吁，希望政府能为中小企业提供准确及时的信息平台，帮助他们获取国际规章制度、出口贸易要求等基本信息，以获得极大的便利和价值。
   　　
   　　条件之四：是否具备全球化战略
   　　
   　　中国企业的国际化之路被认为是没有前车之鉴的首次破题，他们搏击海外市场的征程可谓任重道远。在总结国内外的成功国际化经验后，专家们建议中国企业全球化必须全面考虑如下几个重要课题。

　　如何克服挑战

　　作为白皮书的撰稿人，IBM和复旦大学的研究人员都相信一旦决定实施全球化战略，中国企业需要克服一系列来自内部及外部的挑战，如人力资源、品牌、全球运营、融资及非关税壁垒等。
　　就目前现状而言，大部分中国企业尚处于发展初期，缺乏一支熟悉外国市场运作规则、了解外国客户需求、拥有全球运营经验又熟悉本企业文化的管理团队。因此，有学者建议中国企业可以通过3种方法来解决人力资源的问题。他告诉《IT时代周刊》：“首先，企业可以在内部培养一支管理团队，通过培训及不断的实践来提高领导者的全球视野和管理能力；企业也可以招聘海外华人或直接聘请外国高级管理者来负责海外市场运营。”此外，该学者还视“兼并与收购”为一种有效的解决之道。“尽管企业可能面临巨大的整合风险，但并购往往能缩短中国企业组建海外管理团队的时间。”他说。
　　是否建设全球品牌也值得中国企业家们思考。在中国企业家普遍“迷信”拥有全球品牌对海外市场的成功至关重要，并通过直接收购外国品牌来缩短品牌建设之路的时候，国内学术界的主流观点是既不否认这种做法的短期有效性，又不赞同大量企业往这条路上挤。他们的理由是，“仅拥有一个品牌标识，或者在媒体宣传上投入资金是不够的，品牌的建设与管理是一个持续的、循环的过程，用户只有通过产品或服务的持续体验才能不断加强对品牌的认知。”
　　已有品牌专家就国内外品牌建设的差异化进行过总结，分析得出的结论是中国品牌建设之路与欧洲、美国大不相同。欧美国家经历了多年“以消费者为中心的”商品服务，品牌管理发展比较成熟。反观国内，拥有全球品牌的中国企业寥寥无几。在2005年《商业周刊》与Interbrand公司联合发布的前100名全球品牌中，竟然没有一家中国企业。
　　最后，专家们还提醒企业寻求海外运营时有必要考虑国家的整体形象，他们给出的观点是：要想建立一个有价值的全球性品牌，需要克服外国人对中国的负面印象。
　　奥美公司最近一项对美国、英国和法国消费者的调查结果证明了这样的观点较具现实意义。在这项调查中，尽管美国人、英国人和法国人对中国的印象参差不齐，但他们中的一些消费者依然愿意购买中国产品，甚至在某些产品领域，有超过40%的消费者“非常或很可能”选择中国产品，他们视中国产品价格便宜且质量适中。

 
　　能否制定全球化战略

　　相对于上述三大问题，IBM的专家们还提出中国企业在制定全球化战略时，需要考虑差异化定位、海外拓展的最佳模式以及目标市场的选择。
　　国外企业界早有成功经验显示，领先的全球化公司通常在品牌和创新领域进行差异化定位，而他们在点评中国同行时大都有这样的观点：中国企业很有东方人的含蓄和低调，他们一直胜任无名的、以劳动力密集为优势的合同制造商，但品牌影响力较弱，迫切需要在品牌和创新等方面根据企业特点恰当定位，确立和发展企业的核心竞争力。
　　不过，在中国企业尝试国际化的过程中，已有部分企业在这方面有了突破，实现从低成本生产转型为创新的、具有品牌认知的制造商及服务商。
　　海尔公司海外市场部负责人明确无误地告诉《IT时代周刊》：“海尔一直在努力打造全球品牌，并为此较早地进入美国等发达国家市场，先后在技术与研发方面投入大量资金。”据该负责人介绍，海尔就曾专门为美国市场开发了环保双动力洗衣机等创新产品，很受美国及加拿大消费者的喜欢。
　　海尔在北美市场取得的成功经验固然可喜，但是否具有可复制性就值得商榷，尤其是一些资金和技术实力明显不如海尔的企业更不可能照搬此道。对此，复旦大学经济学院的研究员提出另一个主意——参照日本、韩国和我国台湾中小型企业的成功诀窍。“中国企业可以借鉴韩国和台湾地区企业的一些经验，看看他们是如何逐步加强创新能力、提升品牌认知的。”该研究员说。
　　他特别举例介绍了台湾鸿海集团。据悉，早期的鸿海集团并不为大众消费者所认知（它不是消费者品牌），但它在电子行业却是非常受人尊重的企业（知名行业品牌）。鸿海一贯注重产品创新及流程创新，成为全球领先的“低成本、高质量”的电子代工服务商和原始设计制造商，为“苹果”等著名消费者品牌企业提供产品及服务。

　　有无商业模式战略

　　值得注意的是，IBM和复旦大学的专家都提到创新的商业模式正在成为高盈利公司一种新的战略优势的观点。他们告诉《IT时代周刊》，中国企业在制订全球商业模式的时候，可以选择出口、战略联盟、合资或兼并收购等一系列投资方式。大部分企业采用多种方式的组合（如在某些国家新建厂房，在其他国家选择战略联盟），这需要企业根据自身的风险及复杂性、承受力、财政能力、全球业务管理能力等因素作出适当的选择。
　　IBM中国商业价值研究院研究分析员谈到了这样的观点，尽管兼并收购的失败率很高（全球大约有61%的跨国并购以失败告终），但能够加速企业全球化进程，特别对于那些快速成长、管理能力较强的企业来说，这种投资是值得的。
　　与上述观点相呼应的是，IBM全球商业价值研究院的最新研究成果证明，那些业务成长顺利的企业选择兼并收购方式的概率是其他企业的2倍。之所以保持成为“成长型企业”，是因为它们能够通过兼并收购的方式，善用各种资源来驱动整个公司的业务增长，例如选择合适的并购目标、有效的操作和执行、成功管理并购后的整合流程等。
　　IBM全球商业价值研究院对联想收购IBM PC部门的案例作了较多的关注，并注明这是一个非常成功的例子：2004年12月8日，联想集团宣布以17.5亿美元收购IBM全球PC业务。联想并购IBM PC部门仅两个月后就实现盈利，整合进程顺利。2005年8月10日联想在香港公布的2005财年第一季度业绩报告显示，05/06财年第一个季度营业额达到了196亿港币，同比增长234%，集团整体毛利率提高了1.2%。新收购电脑业务的协同效益及供应链效率较预期提前显现。
　　而在市场进入战略的话题上，相当部分学者不赞同中国企业向海外扩张只有“华山一条路”。他们的理由是：“那些出口量较大的OEM制造商，可以在维护现有欧美OEM客户关系的同时，尝试将自主品牌的产品销往亚洲、非洲、拉丁美洲等发展中国家市场，并逐渐建立全球影响力。”
　　本刊记者在和IBM的其他专家交流中还得知，一些欠缺全球管理经验的中国企业可以考虑先进入发展中国家市场，然后再进军欧美等发达国家市场。这些专家出具的资料显示，中国汽车制造商如奇瑞通过向拉丁美洲和中东地区出口并组装低端车型来逐渐了解客户需求、积累市场经验、为突破发达国家市场作好准备。目前，奇瑞已经为拉丁美洲市场设计了几款低端车型，并计划在未来两年内为美国市场专门开发5款新车型。
　　和奇瑞经验相反的案例是海尔的国际化战略。海尔最初就进入欧洲、美国、日本等成熟市场，在中低端产品领域逐步积累经验，提高企业的全球竞争力。
　　有专家表示自己更欣赏海尔的作法，认为“那些选择国际兼并收购方式的中国企业，通常将目光聚焦在欧洲和美国，这样通过并购可以直接获得品牌、管理人才、研发技术、全球销售网络等资源，较内部成长的方式，节省了10年甚至更长的时间”。

　　成败取决于执行力

　　适当的全球化战略一经决定，强有力的执行就成为关键的成功要素，和国外同类企业相比，中国企业最迫切需要在以下5个关键领域加强执行力：全球管理团队、全球品牌建设、全球运营模式、产品创新以及流程创新。
　　复旦大学的管理专家们对于中国企业全球管理团队具有这样的看法，“没有优秀的全球管理团队来执行，全球化战略自然无从谈起。”因此，为了克服目前缺乏经验的职业经理人问题，复旦管理学院的建议是中国企业可以采用内部培养、招聘海外华人及外籍主管或者外部合作（借力咨询公司或战略联盟）相结合的方法，来逐渐提升全球管理能力。他们以华为为例，指出该公司就是有选择地应用上述策略，来加速全球管理团队的培养；TCL公司也于2004年底聘前摩托罗拉公司的高级主管，帮助企业更好地运作全球业务。
　　在建设全球管理团队时，中国企业需要认真评估：管理团队需要哪方面的能力？管理团队是从内部培养还是从外部招聘？是通过合作、兼并收购的方式还是采用几种方式的组合？如何才能吸引并保留管理人才？
　　至于中国企业的全球品牌建设，专家们建议企业家需要搞清楚企业定位是行业品牌还是消费者品牌。如果是前者，是选择内部建设的方式还是直接收购国外品牌，国内与海外的品牌战略关系是怎样的，企业是否做好了长期投资和管理品牌的准备。
　　比如“李宁”公司聘请现役NBA球星（克里夫兰骑士队达蒙?琼斯）穿着李宁牌专业篮球鞋征战NBA赛场，这种形象代言的方式不仅提高了“李宁”品牌的海外知名度，也提升了它在中国消费者心中的地位。
　　而在全球运营模式方面，IBM和复旦的专家们都指出，企业需要精心设计业务流程来推动和治理全球管理系统，以便将跨国（包括中国）和跨地区的业务整合并标准化。
　　在去年，中国产业界对中国企业国际化的课题进行了全面检讨，其中有观点提到许多中国企业并没有从全球化中获益，因为它们没有将核心职能，如财务、产品研发、供应链管理、市场营销作为全球资源统一整合并集中管理。一些企业的海外分公司与中国总部联系较少，一些企业未能从海外收购中获得运营的协同效应……
　　IBM中国商业价值研究院也对这个课题的有效性进行了评估。在他们看来，海外分公司独立运营在短期内可以解决问题，但长期则会阻碍整体规模效益及协同效应的实现。因此，在设计全球运营模式时，IBM专家们希望企业家能够深入思考以下问题：如何在全球、地区及国家层面上设计企业组织结构？如何在全球范围内布局采购、生产、物流、销售和服务的网络？如何进行跨国跨地区的资源整合及分配？如何实现全球的财务、产品研发、市场营销的计划、控制和集中管理等。
　　除上述几种原因，专家们在“成败取决于执行力”话题上最后提出的关注点是企业创新，它包括产品创新和流程创新。
　　对于前者，虽然国家已经从宏观战略上提出建立创新型经济的要求，但在实践中，中国企业要在全球舞台上获胜，还需要优化产品设计、提高产品研发能力，并将可以创新的产品与服务绑定在一起。
　　据本刊记者了解，世界级跨国公司，都遵循一套系统的创新的方法来深入了解客户需求、确定上市产品类型、及时发布新产品并保持与市场最新技术同步。他们注重与合作伙伴的协作，并试图了解不同地区的客户需求及购买喜好。
　　海尔公司当年进入美国市场时，曾专门针对美国大学生及年轻单身者们的需求，设计了带活动台面的小冰箱和全塑料迷你型洗碗机，这两款产品让海尔很快在美国市场站住了脚。
　　而在流程创新方面，无论是核心职能（通常包括制造、供应链管理、销售、市场）、非核心职能（如财务、会计、人力资源）还是IT支持系统，都需要全球整合并达成标准化，同时又能保持灵活性以适应当地需求。
　　流程的创新需要关注一系列问题，例如，如何改造业务流程（如供应链流程、客户服务流程）使之成为企业独特的竞争优势、业务及支持流程该如何部署等。
　　
　　
　　结 论
　　在过去的25年里，中国经济的腾飞造就了一批有动力、有能力进军国际市场的中国企业。和上世纪日本和韩国的经历类似，中国制造企业正在积极促进出口，以争取在电子、汽车等行业成为国际市场的有力角逐者；大型能源企业则在努力寻求海外资源，以便更大程度上满足中国巨大的市场需求。
　　但是，通往成功的道路荆棘密布，要想在全球市场上与那些实力雄厚的跨国公司同台竞技，中国企业还要克服许多来自国内外的挑战。只有那些战略清晰、定位明确、执行力强、能够驾驭复杂的全球管理架构的中国企业才有望成为未来领先的跨国公司。同时，占有市场优势的中国企业可以考虑与国外同行密切协作，为共同的跨国战略目标打造“双赢”。

特别申明：本名单根据2004年中国企业500强选取,依其规模大小排列,并非中国企业国际化的排行榜。
说明：1、未来10年中，每个公司全球化的速度和特性将因其行业特征和企业的不同而不同；
　　　2、未来10年中，钢铁行业预期将经历一场重大整合，我们的名单中包括了当前有出口业务或国际投资的大型钢铁企业；
　　　3、我们重点分析了制造业和自然资源业。但电信业因其近期国际活动（特别是在亚洲和非洲市场）频繁，也被列入重点考察名单；
　　　4、鉴于有的公司在多个行业都有积极表现，我们按照其最具优势的行业对其进行归类。

提要：     

1）格兰仕将年会的主题定为“合·赢未来”，“合”字，正是指格兰仕总部、销售子公司、代理商经销商与大型家电连锁的一次营销结构战略性整合。

2）“平台前移”不是要抢各地经销商的饭碗，而是要加强精耕细作。

3）过去，家电连锁企业对家电制造商的威胁不仅是收取进店费和占用现金流，它已影响到企业的生产计划。

4）谁把小家电市场的服务做好了，谁就是小家电之王。

近几年的空调商战中，格兰仕却没能重复微波炉的成功道路。于是在2006年，格兰仕进行了领导层的“大换血”：上任仅4个多月的空调销售总经理郎青、原任格兰仕微波炉销售总经理龚志安先后出走。

    现在，梁昭贤把手里的牌变成了“子公司”制。经过一年多时间的探索和研讨，格兰仕于2006年11月16日成立了格兰仕中国市场销售总公司，并在随后的半年时间，在全国成立了52家销售子公司，其中有8家是当地经销商与格兰仕合资的销售子公司。格兰仕提供的这52家销售子公司2007年第一季度的销售业绩，平均增长率达到了50%，这一数字比历年同期的15%高出了许多。

    “2007年，格兰仕将在中国市场推进销售子公司经营模式，从根本上前移营销平台，清晰公司治理结构。”梁昭贤在2007年“3.28年会”时庄严陈述。格兰仕将年会的主题定为“合·赢未来”，“合”字，正是指格兰仕总部、销售子公司、代理商经销商与大型家电连锁的一次营销结构战略性整合。

销售子公司体系下的“平台前移”

销售子公司体系的建立，对整个格兰仕集团来说，无论时间上还是观念上都是一个渐进的过程。

2004年，现任格兰仕销售公司总经理韩伟加入格兰仕几个月后，格兰仕就经常组织讨论“销售子公司”制度。韩伟回忆道，“首先是‘属地分仓’的提出，解决很多客户不愿意整车接货的问题，格兰仕在全国建立了八大分仓并制定了分仓管理制度。建立分仓以后，送货、接货、售后服务不足的矛盾得到了缓解。2005年，经过激烈的内部讨论和调研分析后，格兰仕集团认为“属地分仓”需要作专门问题来讨论。2006年4月，销售子公司体系终于开始全面施行。”

谈到销售子公司的优势时，韩伟举了个例子：“过去，每年格兰仕在微波炉赠品上的花费，大概有1.4亿元人民币(国内市场年600万台的销量）；而将1.4亿元的赠品从顺德运到全国各地，需要支付2000万元的运费。销售子公司成立以后，格兰仕将这1.4亿元的赠品采购权归属当地销售子公司，让他们根据市场情况来灵活掌握。这样，格兰仕总部不仅可以把2000万元的运费省下来，还能提高各销售子公司的积极性和市场效率。”

在谈到52家销售子公司中的8家合资销售子公司时，韩伟举例说：“成立成都和福州的合资销售子公司，我们看中的就是他们能够认同我们总部的战略。经销商来牵头，比我们总部派去的营销中心的人，在实践经验方面强了很多。但是合资的经销商只允许经营格兰仕的品牌——格兰仕之所以要控股，就是不允许销售子公司在经营理念上和我们产生任何偏差。”

“平台前移”不是要抢各地经销商的饭碗，而是要加强精耕细作。

新销售体系与国美的“整合”

销售子公司体系对国美到底有没有冲击？

在整个“3.28年会"期间，国美副总裁李俊涛的出现，意味深长：这是格兰仕希望打消销售子公司和一二级经销商的担心——因为销售子公司机制带来的渠道变革，人们会担心出现像当年格力、美的等家电厂商与国美反目的情况。

也许罗清启的话不无道理：“国美和格兰仕之间其实并不存在博弈，因为格兰仕在大中型城市的一二级市场，客观上必须仰仗国美这种大型家电连锁的支持。之所以请李俊涛作为国美的代表前来，就是为了告诉人们：国美是我们最大的客户，我们的销售子公司与国美不会形成博弈。”

但人们都还清晰地记得，2005年3月，格力宣布联合大中电器在北京年销售8万台格力空调，使得格力与国美的矛盾公开化；随后的2年，格力与苏宁等家电卖场的合作也相继冷淡下来。在家电连锁卖场风头正劲的时候，敢于对家电连锁“巨鳄”们说“不”的，格力是第一家。

在年会的媒体交流会上，格兰仕子公司总经理、浙江卓诚数码电器有限公司总经理叶良柱介绍业绩时宣称：“2006年，浙江卓诚数码电器有限公司的销售业绩达到了40亿元，2007年预期在50亿元左右。”有人戏称，叶良柱这话是说给李俊涛听的，其隐藏着的意思是，在一二级市场上，即使不依赖国美这样的大型连锁店，格兰仕的产品也不愁卖不动。

韩伟说：“国美眼中谁能提供更好的产品，更优质的服务，谁就是它最顶级的合作伙伴……国美对格兰仕的属地管理特别认可。”但众多经销商们的担心也并非没有道理——2007年，国美电器制定的扩张计划是：完成对全国网络渠道的布局，实现销售额突破1000亿，门店数突破1000家。如何在家电连锁“巨鳄”的急速扩张期内维持自己的市场份额与既得利益，始终是经销商们不能回避的问题。

2007年，“上山下乡”

2007年，正是格兰仕下定决心开发中国三四级市场的“乡村行动年”。“格兰仕今年开始大规模进军三四级市场，‘上山下乡’。”韩伟告诉《成功营销》记者，“开品牌专卖店是最适合的办法，将专卖店开在农民的家门口，并为他们提供方便快捷的服务——农村市场的成本较低，因此服务的空间十分巨大。”

刘洪斌举例说：“2006年10月以前，全四川只有4家代理商。旧有模式下实行总部远程管理，一直没有代理商去开发三四级市场，因为经销商认为在三四级市场的利益得不到保障。现在销售子公司机制能够彻底避免窜货等渠道问题，从而能帮助经销商们把三四级市场做细，份额做大。”

格兰仕开发三四级市场的思路是，以一个地级城市为单位，至少在5个县级市场建立销售专卖店，进而在每个县的每一个镇上都建立网点。

研究家电业多年的逸马顾问有限公司马瑞光认为：“过去，家电连锁企业对家电制造商的威胁不仅是收取进店费和占用现金流，它已影响到企业的生产计划。厂商想要在一二级市场快速走货，必须看国美、苏宁等家电连锁巨头的脸色。而在销售子公司的体系下，针对三四级市场进行区域细分以后，还可以使原本在一二级市场上突出的问题得到很好地协调。”

 

服务是“赢未来”的王牌

如果说子公司制是梁昭贤手里的一张新牌的话，那么，销售公司总经理韩伟手里的一张新牌便是服务。

“中国小家电市场最缺乏的是什么？服务。谁把小家电市场的服务做好了，谁就是小家电之王。然而，国内小家电业的问题是：产品价格太低，但同时产品的服务是有相当成本的，例如格兰仕的电饭煲产品，中国市场的消费者只接受59元、69元、79元这样的价位，我们哪里还有做服务的空间？而日本的电饭煲，最便宜的都折合人民币1000元以上——在中国，这是空调的价格。”

但是当记者向韩伟问及格兰仕在今后会提供怎样具体的服务时，韩伟一时语塞，“我们喜欢先做后总结，而不是先总结提出概念后做。”

据《商业周刊》报导，一份调查显示，美国近三分之一的首席执行官预计未来数月内将裁员，这反映房市泡沫的破灭和能源价格的飙涨给美国经济带来了巨大冲击。于此同时，据美国商业英才俱乐部(Business Roundtable)周三公布的一项调查显示，31%的受访企业首席执行官(CEO)表示，预计其各自的公司将在未来数月内裁员，这一比例高于4月采访时的22%；最近的调查还显示，70%的执行官表示，可能维持当前的员工人数不变或增加雇佣人数，这一比例低于4月时的78%。

今年迄今为止，每个月都有企业裁减员工，美国5月失业率则从4月的5%上升至5.5%，为20年来的最大月增幅。美国商业英才俱乐部是由美国各大企业首席执行官组成的协会，成员企业总计拥有超过1千万的员工和4.5万亿美元的年收入。